Yedi S

Yedi S

Yedi s, 1970’lerin sonlarında ve 1980’lerin başlarında organizasyonları analiz etmek ve onları başarılı ya da başarısız yapan çeşitli etmenleri incelemek için geliştirilmiş bir çerçevedir. Bu çerçevenin yedi unsuru vardır, İngilizcesinde hepsi de S harfi ile başladığından anımsaması kolaydır.

1.      Strategy (Strateji): Organizasyonun gelecekteki büyümesiyle ilgili olarak seçtiği yol.

2.      Struction (Yapı): Organizasyonun nasıl bir araya getirildiği; değişik parçaların birbirleriyle nasıl bağlandığı.

3.      System (Sistem): Günlük faaliyetlere hâkim olan resmi ve gayrı resmi esaslar; günümüzde bu, kaçınılmaz olarak bilgiişlem teknolojilerinin kullanımını gerektiriyor.

4.      Skills (Beceriler): Organizasyon adına çalışan insanların ayırt edici vasıfları.

5.      Shared values (paylaşılan değerler): Başlangıçta yüksek amaçlar olarak adlandırılan bu değerler, grubu ortak bir amaç uğruna çalışmaya yönelten şeylerdir.

6.      Staff (kadrolar): Organizasyonun insan kaynakları.

7.      Style (Üslup): Şirket çalışanlarının kendilerini, dış dünyaya, tedarikçilere ve özellikle müşterilere sundukları tarz.

Yedi S, şirketlerin nasıl geliştirilebileceği hakkında yöneticilerin düşünme tarzının değişmesine yardım etti. Teori, onlara, (daha önceden düşündüklerinin aksine) bunu yapmanın yolunun önce yeni bir strateji hazırlamak ve onu sonuna kadar takip etmek olmadığını söylüyordu. Diğer yandan, bunu yapmanın yolu bir sistem de değildi.

Yukarıdaki S’ler sıklıkla kendi aralarında da sert S’ler diye anılan ilk üç S (Strateji, Structure (Yapı) ve Sistem ) ve yumuşak S’ler diye anılan son dört S şeklinde iki gruba ayrılmıştı. Bunların hepsi birbirleriyle ilişkiliydi ve bunlardan herhangi birine yapılacak bir etki dalga  diğerlerine de yansıyacaktı. Bu nedenle diğerlerinde ilerleme olmadan bunlardan herhangi birinde ilerleme mümkün olamıyordu.

Bu teori, 1960 ve 1970’lerdeki Japon üretici şirketlerin inanılmaz hızlı ilerlemesi bağlamında geliştirilmişti. Deniliyordu ki, batılı şirketler sert S’lerde daha iyiydiler. Japonlar ise hem sert hem de yumuşak S’leri uygun bir biçimde birleştirdikleri için bu denli başarılı olmuşlardı.

Eşit önemde olduklarını dikkat çekmek amacıyla yedi S şeklen bir daire üzerinde gösterilmiştir. Bunlardan hiçbirinin diğerinden daha önemli olmadığı kabul edilse de, bu teorinin şampiyonluğunu yapan Richard Pascale daha sonra (paylaşılan değerler olarak da bilinen) yüksek amaçlara daha yüksek bir statü vermiştir. Ona göre, bunlar “diğer altı S’i de bir arada tutan tutkaldır.” Yüksek amaçların bu şekilde dairenin tam ortasına yerleştirilmesi, kültürün organizasyonun yüksek amaçları ve üslubunun bir tür kombinasyonu olması nedeniyle, şirket kültürü üzerindeki daha sonraki bazı çalışmaları gündeme getirdi.

Nasıl büyüme paylaşım matrisi önde gelen bir strateji danışmanıyla (The Boston Consulting Group) güçlü bir şekilde ilişkiliyse, yedi S de diğer bir danışmanlık kuruluşuyla (McKinsey & Company) bağlantılıydı. Bu düşünce, mükemmeliyet fikrinin ve şimdiye kadar yazılmış en popüler yönetim kitaplarından birinin (Mükemmeli Arayış) ilk tohumlarını oluşturmuştur. En mükemmel şirketler yedi S’in her birinde mükemmele ulaşmış şirketlerdi. Pascale bu düşünceyi, Japon şirketi Matsushita ile Amerikan şirketi ITT’yi karşılaştırıp, birincisini fazlasıyla üstün bulduğu The Art of Japanese Management (Japon Yönetim Sanatı, çev. Ünal Çağlar, İz Yayıncılık, 2000) adlı kitabında daha da geliştirmiştir.